再比如大疆，季新賽製組循環增你在這樣的企業或許有很強的榮譽感和自豪感，季新賽製組循環增但還是那句話，你的時間成本和機會成本非常高，2006年做飛控和無人機的公司有多少?死掉的有多少?變成大疆的又有幾個，大家都看得到。

“後來我發現，常規賽創業本質上是和一夥誌同道合的人做成一件事，所以合適的人非常重要。畢業後，至46輪不願過循規蹈矩、至46輪一眼能看到盡頭的生活的他不想成為一個按時上下班敲代碼的程序員，工作中的“參與感”對他來說很重要，這決定了他無法在一家穩定的大企業安安靜靜地做一顆螺絲釘，按照等級指示去做事。

在2016年所有倒閉的創業公司中，季新賽製組循環增以本地生活和電子商務為主的O2O成了重災區。焦慮過、常規賽不安過、常規賽迷茫過、痛苦過之後，當我問他們“創業失敗後，你後悔嗎?”得到的答案均是——“不後悔”，還有人說“如果有機會，還想再創一次。但進去之後才發現哪哪都和麵試時了解到的情況不一樣：至46輪公司的投資人雖然有錢，至46輪卻並不是不差錢的主;創始團隊徒有光鮮背景，做事情卻是傳統思維;由於自己是後來加入的，得不到信任的他在團隊中全無話語權。”金誌雄的尷尬李進也遇到過，季新賽製組循環增“創業經曆給我帶來的最大阻礙，季新賽製組循環增是很多公司的HR會擔心創過業的我，是否還在為下一次創業做準備，或者做的時間不會很長，比較懷疑我能踏實下來做事情的決心。雖然他認為自己的技術能力並不比大多數人有大廠背景的工程師差，常規賽但他深知現在再去大廠工作，常規賽對方看不上自己，習慣了創業的自己在裏麵也不會幹得開心。

 (圖片來自36Kr)沒錢有多種原因，至46輪要麽是融資能力不到位，要麽是產品項目確實不行，要麽是前期燒錢過猛等等。大學畢業後在某BAT大廠僅工作半年就離開的李進，季新賽製組循環增加入了大學同學創辦的一家創業公司。羅振宇有一句話很有意思，常規賽他說如果用戶消費內容的形態改變，那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。

第二個月開始賣1萬份，至46輪一般是24個小時左右就賣光了。就是說，季新賽製組循環增先不管商業模式是什麽，隻要消費形態改變，你不去報刊亭買報紙和雜誌，一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。UGC更多是興趣娛樂參與型，常規賽PGC有明確的利益導向，常規賽看似非標，其實是標準化的生產，知乎上麵很多人都是PGC，為了一個明確的商業目的生產內容，而且這個過程是有點標準化，分答剛做了一個分答小講，也是一個PGC的過程，我們現在看到的主要的互聯網內容平台，閱讀領域的、比如視頻領域的，愛奇藝和優酷都是PGC，主要的商業模式都是PGC。我簽了很多創作者，至46輪其中好多都是谘詢類公司的CEO。

站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，隻有信或者是不信。因為服務全部是通過人來傳遞，非常不好標準化，難以管理，本質上它是調動主觀能動性的事情。

內容生產者的價值原來是被高度低估的，現在正進入一個合理定價的過程。而homevideo進中國的時間太短，比美國晚20年，沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的YouTube。李豐：張偉對這個問題有什麽見解?張偉：我個人理解內容行業的護城河，是社會分工導致的內容行業對別的行業的滲透，其實提高了行業的存活率。李豐：巨大的概念是多大?張偉：100億以上。

李豐：與以前的媒體相比，你現在在變現的過程中，用戶買你的服務占多大比例?李翔：應該蠻大的。焦慮太多了，我想來想去覺得內容公司沒有護城河是最大的焦慮。李豐：你覺得知乎算UGC還是PGC?張雪鬆：我覺得知乎是往PGC轉化。美譽度和知名度有一個比較明顯的指標上的定義，叫獲取用戶的成本會不會隨著規模擴大不是同比而是線性上升。

我最早也試過傳統的財經谘訊路線，我發現它的閱讀量可以做到很大，但是轉化率很小的，因為閱讀需求跟理財需求感覺差別很大。我相信如果我們用一兩年的時間，成為擁有巨大影響力的品牌和有幾百萬、上千萬有深度價值觀認同的用戶群的話，我們一定可以在這個基礎上長出非常可怕的商業模式來。

相對於市麵上已有的模式，我們的用戶肯定是買服務占絕大多數。今天我們繼續分享第二個話題：內容公司的護城河是什麽。

第二，內容創業行業目前擁有一個巨大的稀缺資源——內容創作能力，這個能力對很多公司來說極為重要也極為稀缺，所以說內容公司可以靠自己強有力的內容生產能力，換取其他行業所擁有的其他非常大的資源，實現一個跳躍式的進化。我們在找這樣的東西，我能看到這個行業裏比較有可能性的公司也在做這樣的事情。隨便舉例，我一年買的書在家裏堆成了一個小山，每次看到它我就會痛苦一下，它讓我覺得我自己是很失敗的人，因我沒有讀完。所以我覺得做內容這個東西，如果想做大公司，或者是超級公司的話，沒有方向焦慮是不可能的。站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，隻有信或者是不信。有一位做裝修公司的CEO，他跟我說，他們也建立了用戶群，但是入群心理素質要非常強，因為用戶基本上是負麵評價。

李翔：我覺得這個挺簡單的，站在對方的角度思考就可以了。希望對內容創業者和對內容創業感興趣的創業者能有幫助。

比如，知識付費或者內容付費，如果不是有了一些成功案例，它不會發展成現在這個樣子，它可能腳步要慢很多，我還是認為是一個產品和商品設定的問題。我們自己的判斷是，我們現在有非常強的很多人都需要的能力，所以我們會基於這個能力來讓公司變大、成長。

Q4：想問李翔，作為得到的頭部大V，你對運營合夥人的核心需求是什麽?或者你覺得和羅輯思維合作有什麽樣的經驗可以分享。我不太相信內容線性成長可以成長成一個大公司或者是超級公司。

我就講兩個例子，一個是巴菲特投過一些地方性的報紙，運營狀況都非常好。李豐：跟你相反，我覺得作為一個模式沒問題。我們第一次推出的時候，不超過半個小時就把3000份賣光了。張偉：內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。

如果沒有護城河的話，內容公司難道就是一個不斷抖機靈去製造下一個爆款或者受歡迎產品的過程嗎?左誌堅：內容產業的護城河就是人，就好像一個爆款餐廳的總廚。張偉：我接著說關於內容創業焦慮的問題。

李豐：想問李翔，本質上你賣給用戶的更多的是內容還是服務?李翔：是結合在一起的。我覺得UGC是一個偽命題，UGC不是商業模式，它很難做迭代。

李豐：回到另外一個問題，你認為原來內容創作專業技能持有者在定價中是不合理的?左誌堅：因為他們是國有企業的一部分，是價值窪地，所以說這些人出來後，投資他們的話肯定是很值得的，因為原來就處於一個價值被高度低估的情況。舉個例子，在場所有的女生一定知道什麽樣的角度自拍是最好看的，原因是手機自拍功能已經訓練這個群體超過5年，有這個基礎。

因為知乎之前的生產者已經開始往PGC靠攏了。李豐：票房乘以30%減掉贈送過的優惠水分，總數400億，其中還有三分之一以上是進口的。本文由FreeSWorkshop之「內容創業閉門論壇」上的分享整理而成，感謝四位分享嘉賓：新世相創始人張偉、《李翔商業內參》出品人李翔、珠璣信息CEO左誌堅、上海與聞文化傳媒創始人張雪鬆，以及主持人李豐。張雪鬆：我想張偉一個問題，你們現在主要是UGC嗎?張偉：不隻是，PGC和UGC我們各占一半。

(感謝SOHO3Q提供場地支持)內容公司的護城河是什麽? 我是貼心的文章要點李翔：內容公司如果沒有護城河，難道就是一個不斷抖機靈去製造下一個爆款或者受歡迎產品的過程嗎?左誌堅：內容產業的護城河就是人，就好像一個爆款餐廳的總廚。Q5：我想問一下左誌堅老師，我是功夫財經的，聽了你創立的珠璣信息的整個商業模式，我有這麽一種感覺，你是通過流量的辦法，最後可能會連接到金融，可能有一天我們會成為某種程度上的競品。

Q3：我記得脫不花有一句話，她說用戶在看文章的時候所消耗的荷爾蒙，和他最後買東西時所用的荷爾蒙是一種。這個是我能提供的答案，原則上所有的服務行業幾乎隻有一個護城河，就是品牌的美譽度，因為服務全部是通過人來傳遞。

第二個我們的內容呈現是完全不一樣，比如說功夫財經可能做得像吳曉波頻道。拿教育行業打比方，不管培訓是不是賺錢，隻要有這些隻有好學生才會上的培訓產品在，並且一直處於市場上的領先地位，其他的產品才能賺錢。

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